Com agir quando um funcionário ultrapassa limites? | Carreira no Divã

“Sou gerente de projetos em uma equipe pequena. Nos últimos meses, um analista júnior tem começado a se adiantar em tarefas que claramente são minhas responsabilidades, respondendo clientes antes de mim, tomando decisões sem alinhamento, apresentando ideias como se estivesse liderando o projeto. Ele é competente, mas ultrapassa limites e passa a impressão de que quer ocupar o meu espaço. Já tentei dar feedback, mas ele volta a repetir o comportamento. Como lidar com isso sem gerar conflito ou parecer que estou me sentindo ameaçado, mas deixando claro que existem funções e responsabilidades?” Gerente de projetos, 38 anos

Oi, Pessoas Queridas! Espero que estejam bem!

É relativamente comum, em equipes pequenas e pressionadas por prazo, aparecer uma dinâmica confusa: alguém competente “puxa” tarefas para acelerar entregas e, sem perceber (ou percebendo), passa a ocupar espaços que não são seus. Para quem está na posição de gerente de projetos, isso costuma ter dois efeitos simultâneos: o primeiro é prático (risco real de desalinhamento com cliente e decisões inconsistentes); o segundo é simbólico (erosão de autoridade, confusão de papéis e ruído político).

A boa notícia: dá para lidar com isso de forma madura, sem confronto desnecessário e sem a mensagem subentendida de ameaça. A chave é tirar o tema do campo da “intenção” (ele quer me substituir?) e trazer para o campo do “sistema” (como a gente define papéis, decisões e rituais para o projeto funcionar com clareza?).

Por que isso acontece? (sem demonizar o analista)

Há três hipóteses frequentes e elas podem coexistir:

Ambiguidade de papéis: quando fronteiras de responsabilidade não estão explicitadas, as pessoas ocupam o vazio. Isso é clássico em times pequenos; o “quem faz o quê” fica tácito, e o tácito vira disputa.

Motivação legítima mal canalizada: Analistas em início de carreira, especialmente os bons, buscam visibilidade e impacto. Se o sistema premia “quem aparece” e não “quem coordena”, a pessoa aprende rápido a performar liderança sem, necessariamente, ter mandato para isso.

Ausência de regras de decisão e comunicação com o cliente: Se não há um protocolo claro sobre quem responde o quê, em que nível e com qual autonomia, o risco de “atropelos” aumenta e o projeto vira um território sem guardrails.

Perceba: nenhuma dessas hipóteses precisa ser “sobre você”. Elas são sobre desenho de trabalho. E o risco real não é o ego. É governança.

Gerente de projetos não é (só) “quem faz tarefas”. É quem garante coerência, compromisso, sequência e alinhamento com cliente e time. Quando um júnior responde cliente antes, decide sem alinhamento ou se apresenta como líder do projeto, os problemas passam a ser:

• quebra de cadeia de decisão (accountability difusa);
• mensagens inconsistentes ao cliente (risco reputacional);
• erosão do acordo interno sobre autoridade e responsabilidade.

Aqui vale um princípio básico de organizações: autoridade não é sobre hierarquia; é sobre clareza de mandato. Sem mandato claro, vira disputa; com mandato claro, vira coordenação.

O que fazer na prática? (sem escalar o conflito)

1. Conduza uma conversa de alinhamento, não de correção moral

Se você já deu feedback e o comportamento volta, provavelmente a intervenção foi percebida como “pedido” ou “opinião”, não como acordo operacional.

Fato observado (com exemplos): “Em X e Y momentos, você respondeu o cliente antes de alinharmos / decidiu Z sem validação.”

Impacto no projeto: “Isso gera risco de inconsistência, retrabalho e ruído de governança.”

Princípio: “Em projeto, autonomia existe, mas dentro de um desenho de decisão.”

Novo acordo: “Vamos definir quais temas você pode decidir sozinho, quais você recomenda e quais eu decido.”

Checagem de entendimento: “Quero ouvir como você entendeu e se algo te impede de seguir isso.”

Isso evita o tom “você está me desrespeitando” e coloca o foco no trabalho.

2. Instale “guarda-corpos”

Teoria que embasa: clareza de papéis reduz conflito e aumenta desempenho. Um instrumento prático é uma adaptação de RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) e uma matriz de decisão com níveis de autonomia.

Pode decidir: itens operacionais de baixo risco (ex.: ajustar cronograma interno, organizar status report).

Pode propor, eu decido: mudanças que afetam escopo, prazo, orçamento, promessa ao cliente.

Só eu decido: posicionamento com cliente, negociação, prioridades finais, trade-offs.

Você não está “podando”; está desenhando governança.

3. Defina protocolo de comunicação com cliente

Uma regra simples resolve 70% do problema:

“Para o cliente, a voz final do projeto é o PM.”

“Você pode rascunhar respostas, mas envio final e decisões vão comigo (ou com quem for definido).”

“Quando for urgente, você me sinaliza por canal X com prazo Y.”

Isso tira o júnior do palco sem expô-lo e ainda aproveita a sua competência.

4. Reposicione visibilidade: reconheça, mas nomeie papéis

Um ponto delicado é que parte do comportamento pode ser busca de reconhecimento. Se você corta sem oferecer um caminho saudável, ele tende a “voltar por baixo”.

Faça o oposto: dê espaço com contorno.

“Quero que você lidere a consolidação do status semanal e traga recomendações.”

“Na próxima reunião interna, você apresenta suas ideias como proposta, e eu fecho as decisões.”

Você dá protagonismo sem transferir accountability.

5. Combine consequências operacionais (sem ameaça)

Se ele “volta a repetir”, não basta conversar: precisa haver consequência de processo.

“Se você responder cliente sem alinhamento, vou pedir retratação e alinhar com o cliente que o ponto final é comigo.”

“Se decidir algo fora da alçada, a decisão será revista.”

Consequência aqui não é punição; é proteção do sistema.

6. Documente os acordos e acompanhe por 30 dias

Esse tipo de comportamento muda mais com ritual e repetição do que com uma conversa brilhante.

Escreva o acordo (5 linhas) por e-mail/Slack: “Só para consolidar o que combinamos…”

Faça check-in semanal de 10 minutos: “O que funcionou? Onde bateu urgência? O que precisamos ajustar?”

E se mesmo assim não mudar?

Aí entramos no campo do contrato psicológico (as expectativas não ditas entre pessoa e organização). Se ele acredita que “iniciativa = fazer qualquer coisa”, ou se ele quer status de liderança sem responsabilidade, a correção precisa ser mais direta:

“Iniciativa aqui significa elevar a qualidade da execução dentro do papel. Liderança é um mandato que vem com responsabilidade e alinhamento.”

“Se você quer crescer para uma posição de liderança, ótimo — eu topo te desenvolver — mas isso passa por respeitar governança e construir confiança.”

Se, após alinhamentos claros, exemplos, documento e acompanhamento, ele insiste, você pode precisar envolver sua liderança (não como “queixa”, mas como risco de projeto):

“Estou implementando governança; preciso de suporte para reforçar o desenho de papéis porque o risco com cliente é alto.”

Um detalhe importante: firmeza não é insegurança.

Muita gente evita esse tema para não parecer ameaçada. Mas, em gestão, limite é cuidado com o projeto e com o time. A autoridade do PM não se afirma “competindo” com o júnior, e sim criando clareza: quem decide, quem executa, quem recomenda, quem fala com o cliente, e como a equipe ganha.

Quando você transforma a conversa em desenho de trabalho, você sai do drama e entra na maturidade organizacional.

Daniel Jesus é psicóloga, ativista, criadora do Currículo Oculto e apaixonada por cultura, gestão de pessoas, diversidade, equidade e inclusão.

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Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não a do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações.