O que os CEOs realmente querem de L&D (e por que a maioria nunca o obtém)

Não são cursos. É capacidade.

Entre em qualquer sala de reuniões e pergunte a um CEO o que eles querem da função de L&D. Eles não dizem “mais cursos de eLearning”. Eles não dirão “um UX melhor no LMS”. E eles definitivamente não dirão “taxas mais altas de conclusão do curso”. O que eles dirão é o seguinte: “Quero que as pessoas se apresentem em um nível superior”. E isso é a desconexão.

Enquanto muitas equipes de L&D estão focadas em curadoria de conteúdo, caminhos de aprendizado e conclusão de rastreamento, o CEO está pensando em capacidade, desempenho e resultados de negócios. Eles querem ver um retorno, não apenas em números, mas em comportamento. E se o aprendizado não está apoiando diretamente a direção estratégica dos negócios, ele diminui rapidamente a lista de prioridades.

Por que a maioria dos relatórios de L&D cai plana

Os CEOs vivem no mundo dos resultados. Essa é a linguagem deles. Eles pensam em termos de crescimento da receita, ganhos de produtividade, retenção de clientes, participação de mercado e redução de riscos. L&D, por outro lado, geralmente fala em saídas. Coisas como:

1. Horas de treinamento entregues.
2. Pontuações de satisfação do aluno.
3. Estatísticas de engajamento de conteúdo.
4. Número de cursos concluídos.

Essas são métricas confortáveis. Mas as métricas de conforto não convencem os CEOs. O que eles querem é um vínculo claro e inegável entre o investimento em aprendizado e a melhoria dos negócios. Eles não estão perguntando: “Quantos cursos nosso pessoal terminou?” Eles estão perguntando: “Nosso pessoal está tomando melhores decisões? Eles estão liderando melhor? Vendendo melhor? Entregar mais rápido? Inovando com mais eficácia?” Se seus relatórios não responderem a essas perguntas, eles não estão aterrissando onde isso importa.

Os CEOs não querem mais aprendizado; Eles querem mais capacidade

Vamos ficar claros. Os CEOs não são anti-aprendizagem. Longe disso. Eles entendem que uma força de trabalho mais capaz é mais competitiva. Eles sabem que o desenvolvimento de talentos é a chave para a prova de futuro dos negócios. Mas eles querem que a L&D conduza mudanças reais. Eles querem ver lacunas de capacidade fechadas. Eles querem o desempenho inferior abordado. Eles querem que as estrelas em ascensão se transformem em futuros líderes. Eles querem gerentes que possam realmente gerenciar – não apenas completam outro curso. E acima de tudo, eles querem confiança de que o dinheiro gasto em aprendizado é dinheiro bem gasto. Isso significa resultados, não apenas relatórios. Resultados, não apenas esforço.

É hora de repensar para que serve a L&D

Com muita frequência, o aprendizado está posicionado como uma função de suporte. Importante, sim, mas não essencial. É visto como uma vantagem, uma caixa de caixa, uma iniciativa de bem-estar. Isso é um problema. Porque quando a L&D está focada nas entradas, no fornecimento de treinamento em vez de melhorar o desempenho, ele acaba sendo medido na atividade em vez de impacto. E é por isso que tantas equipes de L&D lutam para obter influência real.

Quando o aprendizado é redefinido como um mecanismo de desempenho, que gera resultados mensuráveis dos negócios, ele muda tudo. Isso muda a maneira como você cria o aprendizado. A maneira como você medem. A maneira como você fala sobre isso na sala de reuniões. E muda a maneira como o CEO vê seu valor.

O que os CEOs realmente querem da L&D

Então, o que os CEOs estão realmente procurando por suas equipes de aprendizado? Vamos afastar o jargão e chegar ao núcleo.

Primeiro, eles querem melhoria de desempenho. Eles estão procurando evidências de que o aprendizado moveu o mostrador. Não é um feedback anedótico, mas observável e mensurável melhorias na maneira como as pessoas aparecem e entregam. Eles querem saber que o programa de capacitação de vendas levou a mais conversões. Que o desenvolvimento da liderança rastreia reduziu o atrito nos principais departamentos. Esses comportamentos mudaram e que está grudando.

Segundo, eles querem alinhamento de negócios. Os CEOs esperam aprender a apoiar os objetivos da organização, não opere isoladamente. Se o negócio estiver passando por uma transformação digital, eles querem que a L&D desenvolve recursos digitais. Se a satisfação do cliente é uma prioridade estratégica, eles querem treinamento que aprimore a experiência do cliente. O aprendizado deve se conectar ao motor, não executado ao lado dele.

Em seguida, eles querem velocidade para capacidade. Os CEOs se movem rapidamente. Eles não podem esperar seis meses para descobrir se uma iniciativa de aprendizado funcionou. Eles querem que seu povo seja mais rápido, mais nítido e pronto para se apresentar agora. Programas longos e inchados sem resultado claro não inspiram confiança. Eles querem desenvolvimento rápido com aplicativos do mundo real.

Eles também se preocupam profundamente com a retenção e a progressão. Empresas de alto desempenho constroem talentos por dentro. Os CEOs querem ver um caminho claro para o crescimento interno. Eles não querem gastar uma fortuna recrutando externamente para funções que poderiam ter sido preenchidas por alguém já no negócio, se apenas tivessem sido desenvolvidas adequadamente.

E acima de tudo, eles querem o ROI que podem ver. Se a aprendizagem custa US $ 200 mil, qual é o retorno? Aumentou a produção? Melhorar a qualidade? Reduzir o risco? Se a L&D não puder responder com credibilidade, fica muito difícil justificar o investimento contínuo, especialmente em condições econômicas difíceis.

Por que a L&D ainda luta para entregar o que a empresa precisa

Então, com tudo isso em mente, por que tantas funções de L&D ainda lutam para atender às expectativas do CEO? Uma razão é que a L&D geralmente é apanhada ao servir o aluno, não o negócio. Queremos que as pessoas gostem de aprender. Queremos que eles se sintam apoiados e engajados e com razão. Mas quando a experiência do aluno se torna o único foco, corremos o risco de perder de vista por que a aprendizagem existe em primeiro lugar: melhorar as pessoas em seus empregos.

Outro motivo é a obsessão pela atividade sobre a aplicação. É muito mais fácil contar quantas pessoas entraram em uma plataforma do que rastrear como o aprendizado mudou seu comportamento. Mas se permanecermos nessa zona, não estamos ajudando o negócio e não estamos nos ajudando.

Finalmente, há uma lacuna de confiança. Alguns líderes de L&D simplesmente não foram treinados ou capacitados para falar a linguagem do desempenho e dos resultados. Eles apareceram no RH ou no design instrucional e não tiveram exposição ao pensamento comercial. Isso precisa mudar.

Porque aqui está a verdade: os CEOs não querem que a L&D seja fofa. Eles querem que seja funcional. Se você pode falar sobre aprender em termos de valor comercial, lacunas de desempenho e alterações mensuráveis, você terá a atenção deles todas as vezes.

De aprendizado ao desempenho: reformular o papel da L&D

As equipes de L&D que ganham a confiança do C-suite são as que se posicionam não como criadores de conteúdo, mas como parceiros de desempenho. Eles não apenas perguntam: “Que treinamento você precisa?” – eles perguntam: “Que problema você está tentando resolver?” Eles se envolvem cedo, ficam perto dos desafios de negócios e projetam soluções que estão enraizadas no contexto, não apenas no conteúdo. Essa mudança de mentalidade, do provedor de treinamento para o facilitador de negócios, é onde está a verdadeira oportunidade.

Quando você mostra ao CEO como seu programa de liderança reduziu o atrito lamentado em 23% em um departamento ou como uma intervenção de aprendizado direcionada ajudou a reduzir o retrabalho nas operações pela metade, de repente você não está mais falando sobre aprender. Você está falando sobre valor comercial. E isso é uma conversa que eles nunca ignoram. Mas isso também exige que você mude como você mede o sucesso.

A maioria das equipes de aprendizagem padrão é fácil de rastrear: conclusões do curso, pontuações de teste, formulários de feedback. Mas essas métricas não respondem à pergunta que o CEO está perguntando silenciosamente: “E daí?” Você precisa ir mais longe. Rastrear o aplicativo. Acompanhar a mudança de comportamento. Amarre intervenções de aprendizado para indicadores de desempenho. Faça parceria com os gerentes para observar mudanças. Colete histórias qualitativas e apoiá -las com resultados quantitativos. É isso que cria credibilidade. É isso que move L&D da periferia para o núcleo.

Como ganhar a confiança do CEO

Deixe -me fazer isso simples. Se você deseja ganhar o respeito, o apoio e o investimento do seu CEO, aqui está o que você precisa fazer:

• Falar sua linguagem
  Pare de liderar com as métricas de aprendizado. Comece com desafios de negócios. Mostre como o aprendizado os resolve.
• Concentre -se nos resultados
  Não apenas entregue conteúdo. Entrega de alteração. E provar isso.
• Alinhado com a estratégia
  Toda iniciativa de aprendizado deve se vincular a uma prioridade comercial. Caso contrário, pergunte por que existe.
• Acompanhe o impacto real
  Vá além das métricas de vaidade. Mostre como o aprendizado melhorou o desempenho, o tempo economizou, o aumento da capacidade ou o risco reduzido.
• Estar comercialmente ciente
  Entenda margens. Saiba para onde o negócio está indo. Antecipar as necessidades antes de serem expressas.

Quando você faz isso, o aprendizado se torna uma alavanca para o sucesso dos negócios, não apenas um benefício para o aluno.

Pensamento final: os CEOs não são o problema

Não vamos culpar os CEOs pela desconexão. Eles não são o problema, eles são o espelho. Se eles não estão vendo valor em L&D, cabe a nós mostrá -lo. Para intensificar, repensar nosso papel e conectar o que fazemos ao que mais importa.

A L&D tem uma oportunidade incrível agora. O local de trabalho está mudando. Habilidades estão evoluindo. A pressão está aumentando. E as organizações precisam desesperadamente de pessoas que possam se adaptar, crescer e liderar de novas maneiras. A aprendizagem pode poder essa evolução, mas apenas se pararmos de medir o que é fácil e começar a provar o que é valioso.

Porque o que os CEOs realmente querem da L&D não é mais aprendizado. É mais capacidade e desempenho. E é nosso trabalho entregá -lo.

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