Uma onda gigante de sucessão está chegando para empresas familiares

HHollywood tem recentemente desenvolveu uma obsessão por dinastias empresariais – especialmente aquelas à beira da implosão. Não se trata apenas de “Succession”, uma série de sucesso sobre um barão da mídia e seus herdeiros briguentos, aparentemente inspirada pelos Murdoch. “La Maison” transpõe o mesmo drama para o mundo mais brilhante da moda francesa; uma reinicialização da série “Dynasty” dos anos 1980 traz isso para o negócio de energia.

Os executivos da televisão apontaram algo que o mundo empresarial muitas vezes esquece: as empresas familiares não são um espectáculo secundário, mas sim o principal acto do capitalismo. Representam cerca de dois terços de todas as empresas em todo o mundo e, segundo a McKinsey, uma consultora, geram uma percentagem semelhante de lucros. PIB. A maioria é pequena – mas não todas. Algumas das maiores empresas do mundo ainda são controladas, em graus variados, pelas suas famílias fundadoras.

Estas dinastias enfrentam agora um momento de verdade, enquanto muitas se preparam para passar o poder à próxima geração. No Ocidente, os baby boomers estão a atingir – ou já ultrapassaram – a idade da reforma. A sucessão também é necessária na China, onde as empresas privadas começaram a florescer na década de 1980, e noutras partes da Ásia, onde os movimentos de independência nacional trouxeram uma onda de empreendedorismo uma geração antes. Se for mal gerido, a perturbação dos negócios globais poderá ser grave.

Apesar de décadas de investigação, os académicos ainda não chegaram a um consenso sobre se as empresas familiares têm um desempenho melhor ou pior do que as restantes. Indústria, tamanho e geografia parecem importar. Diferentes indicadores de sucesso também produzem resultados diferentes. Para estudar a questão, restringimos o nosso foco às empresas cotadas, para as quais os dados estão mais facilmente disponíveis, compilando uma amostra de cerca de 1.600 empresas não financeiras nos principais índices de ações da América, Europa e Ásia. Descobrimos que aqueles controlados por famílias produziram retornos amplamente semelhantes para os accionistas, incluindo dividendos, relativamente a outros ao longo das últimas duas décadas – mas com variações significativas entre sectores, países e períodos de tempo.

As empresas familiares têm desvantagens óbvias. Muitos, embora não todos, ainda nomeiam um herdeiro como executivo-chefe ou presidente do conselho de administração – uma prática que Warren Buffett, um mago dos investimentos, certa vez comparou a escolher os filhos mais velhos dos medalhistas de ouro olímpicos para competir nos próximos jogos. No entanto, também apresentam duas grandes vantagens, que ajudam a explicar por que tendem a prosperar em determinados contextos.

A primeira é a capacidade de cultivar relacionamentos. Rolodexes são transmitidos como relíquias de família. Nomes de família geram confiança. Thomas Zellweger, da Universidade de St Gallen, na Suíça, considera que isto ajuda a explicar porque é que os clãs desempenham um papel particularmente proeminente em indústrias como o retalho e os bens de consumo, onde conquistar a confiança dos consumidores e fornecedores é fundamental. Na nossa amostra, as empresas familiares representavam mais de um terço das empresas destes setores.

O foco nos relacionamentos pode, é claro, ser um problema se levar ao nepotismo. Nos mercados em desenvolvimento, contudo, as redes de confiança são vitais para a forma como os negócios são feitos. “É uma questão de evolução”, explica Sanjiv Bajaj, herdeiro do Grupo Bajaj, uma das maiores empresas da Índia. Onde as instituições são fracas, a capacidade de um clã de apertar a mão num acordo com um possível fornecedor (ou político influente) é essencial. Quando os mercados de capitais são incipientes, é útil ter um nome que os bancos conheçam. As empresas familiares ocupam um lugar de destaque nos mercados bolsistas da Índia e do Sudeste Asiático (embora não na China, onde as empresas estatais desempenham um papel especialmente importante). Eles também continuam a dominar os negócios na Coreia do Sul, apesar da sua ascensão à riqueza.

Isto também explica por que razão as maiores empresas familiares nos mercados emergentes tendem a ser conglomerados em expansão. A sua vantagem não é a especialização num único setor, mas o acesso ao capital – financeiro, social e humano. No topo da lista dos ricos da Indonésia está o clã Hartono, cujo império se estende dos cigarros aos bancos. Nas Filipinas são os irmãos Sy, que se envolvem em tudo, desde varejo até imóveis. Na Índia, é Mukesh Ambani, cuja Reliance Industries abrange telecomunicações, têxteis e muito mais.

A segunda vantagem das empresas familiares advém da sua perspectiva de longo prazo. Os herdeiros tendem a não pensar em trimestres, mas em gerações. Isso pode torná-los conservadores. Por exemplo, a investigação sugere que as empresas familiares preferem investir em activos tangíveis em vez de investigação e desenvolvimento. “Existe um equilíbrio delicado entre inovação e preservação”, afirma Pasquale Marinelli, o chefe da 26ª geração da Fundição Marinelli, um fabricante de sinos italiano considerado a empresa familiar mais antiga da Europa. Em indústrias em rápida mudança, a adesão à tradição pode tornar-se um risco. Noutros casos, porém, pode servir como uma vantagem – como atesta o sucesso duradouro de marcas de luxo familiares como a Hermès.

Além disso, o conservadorismo muitas vezes compensa durante períodos voláteis. Vários estudos concluíram que as empresas familiares, no seu conjunto, superaram os seus pares durante a crise financeira de 2007-09 e a pandemia de covid-19. Na nossa amostra, perderam quase tanto valor para os acionistas como outras empresas durante cada choque inicial, mas recuperaram com mais força. Em parte, isso é produto de escolhas de financiamento, com as empresas familiares a suportarem menos dívidas em relação ao capital próprio. JCA Decaux, uma empresa francesa de publicidade exterior, conseguiu abocanhar concorrentes na Grã-Bretanha e na Alemanha durante a crise de 2007-09 graças aos seus baixos empréstimos e à sua sólida pilha de caixa. “Nunca desperdice uma crise”, diz Jean-François Decaux, o chefe da segunda geração.

O grande desafio das empresas familiares é gerir a transição para cada nova geração. Existem inúmeros exemplos de herdeiros mal escolhidos que administram um negócio saudável. Maurizio Gucci, neto do fundador da marca de luxo, levou a sua empresa à beira da falência e depois vendeu-a a investidores externos – antes de ser morto por um assassino contratado pela sua ex-mulher (uma saga suficientemente dramática para ser transformada num filme de Hollywood em 2021).

Dado o excesso de histórias de advertência, as empresas familiares parecem preocupantemente despreparadas para a onda de transferências que se avizinham. De acordo com a Deloitte, uma empresa de contabilidade, apenas 57% das empresas familiares não cotadas na América têm um plano de sucessão em vigor. A ausência de um corre o risco de conflitos destrutivos dispendiosos. Em fevereiro, um tribunal sul-coreano encerrou uma longa batalha pela herança em LGum dos maiores conglomerados do país, que se seguiu à morte do seu ex-presidente em 2018 sem testamento.

Para evitar tais situações, muitas dinastias têm formas informais de construir laços entre negócios e ninhadas desde tenra idade. Josh Baron, da Harvard Business School, trabalha com uma família que produziu blocos de brinquedo estampados com o logotipo da empresa e um livro de histórias que cobre a história da empresa para dar aos recém-nascidos do clã. Lizzy Rudd da Berry Bros e Rudd, um comerciante de vinhos de 328 anos, organiza eventos para familiares na sua pitoresca sede em Londres, apresentando mágicos para as crianças, “para que se lembrem que este é um lugar onde a magia acontece”, explica ela.

Quando os herdeiros atingem a idade adulta, as dinastias também têm seus próprios métodos para testá-los. Mayer Amschel Rothschild, fundador da dinastia Rothschild, enviou seus cinco filhos para abrir bancos em diferentes países. Mochtar Riady, que fundou o Grupo Lippo, um gigante indonésio das telecomunicações para hospitais, financiou as ideias empreendedoras dos seus netos e acompanhou o seu desempenho. John Riady, o neto que agora dirige o império, provou o seu valor investindo em várias startups de sucesso no Sudeste Asiático.

Mas há uma percepção crescente de que o planeamento da sucessão deve ser formalizado. Cursos para famílias geram dinheiro nas escolas de negócios. Proliferaram banqueiros, advogados e consultores especializados em servir famílias. Eles reclamam que os clãs os visitam tarde demais, quando um patriarca está prestes a se aposentar, e evitam conversas estranhas. “Uma família que diz não ter conflitos é, na verdade, um sinal de alerta”, diz Jeremy Cheng, da Lansberg Gersick Advisors, um desses conselheiros em Hong Kong.

Cheng exorta os patriarcas a pensarem não apenas no próximo líder do seu império, mas também em todos os outros membros da família e no seu futuro. Li Ka-shing, um magnata de Hong Kong, dá um exemplo: ele ultrapassou o seu conglomerado, CK Hutchison, passando para seu sensato filho mais velho, concedeu financiamento ao filho mais novo, empreendedor, para iniciar seu próprio empreendimento e criar uma fundação filantrópica para se manter ocupado e fora do caminho.

Muitas empresas familiares, no entanto, terão de olhar para além da linhagem em busca do seu próximo líder. No Japão é comum que quem não tem herdeiro adequado adote um adulto na família. No Ocidente, nem tanto. De acordo com a Deloitte, menos de um terço das empresas familiares americanas não cotadas, com receitas superiores a mil milhões de dólares, esperam que o seu próximo executivo-chefe venha da família. Os estrangeiros podem servir de ponte até que a geração mais jovem esteja preparada. Mas uma vez que as empresas familiares contratam gestores profissionais, a Deloitte calcula que três quartos continuam assim.

Não é apenas a gestão que pode passar das mãos da família, mas também a propriedade. Num inquérito de 2023 às empresas familiares alemãs publicado pelo Instituto Ifo de Investigação Económica, 23% dos herdeiros disseram que não descartam uma venda, contra 14% em 2020. Alguns podem desejar libertar-se das suas obrigações familiares. Outros podem ser obrigados a vender ações para cobrir impostos sobre herança.

Uma opção, já seguida por aqueles da nossa amostra, é uma listagem pública, que oferece às famílias a opção de manter algum grau de influência sobre o negócio. Isso, no entanto, pode causar consternação entre outros acionistas. A tensão ficou evidente no ano passado, quando JBSgigante brasileira da carne, listada em Nova York. JBS emitiu dois tipos de ações para garantir a manutenção do controle da família Batista, o que deixou os investidores nervosos, visto que o clã está envolvido em diversos escândalos envolvendo suborno e desmatamento. Wesley Batista, que dirige o negócio com o irmão, rejeita todas essas acusações. “Quando você tem uma empresa familiar, você tem alguém para culpar e um rosto para dar um soco”, acrescenta.

As famílias dispostas a abrir mão do controle podem, em vez disso, recorrer ao capital privado. Outros podem vender para um concorrente. No início deste ano, a Schroders, uma empresa de investimento britânica, foi adquirida pela Nuveen, uma rival americana, fechando a cortina sobre dois séculos de controlo familiar. As próximas décadas poderão ver muito mais vendas desse tipo, deixando os herdeiros cheios de dinheiro. TV os executivos podem ficar em busca de nova inspiração. ■

Este artigo apareceu na seção Negócios da edição impressa sob o título “Into thin heir”